飛利浦的職場，把我訓練成為一個專業經理人，卻不是事業經理人。不同於事業，專業經理人可以把事情做得很好、做到極致。做事業則必須做決策，這需要多面向的歷練與膽識，如果沒做成，影響的不僅是自己，還包含整個團隊及公司---張國揚。
企業文化的轉換，從溫室到戰場
「領導者是什麼？一個不斷強調人才培育的公司，當它的願景無法吸引、留住人才的時候，其實再怎麼培養都沒有用。」張國揚認為企業培養出一個真正的人才，就可以養活上萬個人。但領導者是否能創造一個好環境，將人才吸引過來，達到事半功倍的效果，就端看領導者的眼界了。「格局大了，就可以做成許多事情。」現任光寶科技股份公司人力資源部總經理張國揚說。 在人才為本的企業世代，張國揚以「要做，就要跟別人不一樣」的思維，將人才培育分成五個模組、三種必經過程，讓自己在人資領域從無知外行人成為「事業經理人」。
「科技業的生意是做不完的，我們只怕工程師不夠多！」張總經理描述其中一個人力模組就是必須常態性地每年從大學、研究所挑選人才到企業。但如何讓初出茅廬的社會新鮮人願意選擇自家企業，人資團隊建立的薪資結構以及與學校洽談的方式就顯得格外重要。「必須思考當學生仍在學時，我們是否就應該要先進行深耕，讓人資單位和在學學生得能在合作的過程中有機會先行相互了解。」這樣的循環，能確保事業單位擁有足夠的基層人員，不致讓組織在未來的五年、十年間，出現人力短缺的狀況。在這個基礎上，張國揚繼而喊出「二+二+二」的訓練方針。
甫從成大工業管理學系畢業並服完兵役後，張國揚便進入飛利浦企業任職。從小就是乖乖牌的他，總是認真聽從師長的話，他有幸得到當時的長官飛利浦臺灣區副總裁許祿寶先生指導---「原來開會不是只要聽老闆講的話就好，進到會議室，就一定要有自己的意見，否則就不要來開會」，改變了他的思維。張國揚從供應鏈領域的基層人員開始，負責企劃、採購、到管理所有資材和工廠、派駐過世界各地，十九年的時間，不只是成長，更是自己一生的改變歷程，在飛利浦公司的訓練下，張國揚逐漸成為一位專業的經理人。
從飛利浦到光寶，「就像從溫室進入戰場。」張國揚需要適應的是外商到本土的企業文化轉變，「飛利浦具有一個全體都在追求卓越的企業文化，它有完善的系統制度平台讓人才容易發揮，形成很強的凝聚力。但當我轉到光寶科技工作後，卻發現這是一個完全南轅北轍的世界，領導者所面對的經營環境及責任更為複雜和吃重。」在光寶科技，他先後以美國總經理的身份在異地待了十個月，又在臺灣的電源事業部工作了七、八年，後又笑稱自己曾被流放邊疆到江蘇常州建廠，但在光寶科技的工作歷練卻讓他清楚地瞭解市場的商業模式以及競爭環境。 「我是學工業管理出身的，我可以作企劃、專案管理師，也可以做採購或工業工程。我提出的『二+二+二』原則，就是要成為事業領導人，一定要經過兩個功能、兩個他區以及兩個產業的歷練。也就是希望初入職場的員工，一定要在五到十年內歷練兩種不同專業的工作；我們也挑選人才到不同的地區體驗市場和工作環境競爭，亦即要求他們經歷二種不同的工作環境。如果是臺灣的員工，我們會提供他們外派海外磨練的機會，因為這種訓練是僅靠短時間的出差無法提供的。」張國揚繼續提到在經歷前面兩個「二」的成長後，最後則是產業更換。「除了本身熟悉的產業，領導人若換到其他產業、換了個環境能否一樣交出漂亮的成績單？」對他而言，依照每個人的特質與專業，適才適用，歷練完整，即是培養一個事業領導人必經的過程。