/專訪松下電器領導與管理培訓專班 臺灣松下電器股份有限公司 林淵傳總經理
林淵傳，一九八〇年進入臺灣松下電器基層工作，歷經不同職務歷練，二〇一四年接任總經理這個最重要經理人的職位，這是日商臺灣松下電器在臺成立五十六年以來，首次打破歷任（十二任）總經理均由日籍人士擔任之慣例，擢升臺籍幹部擔任總經理，也是日本松下電器集團實施人才現地化的具體指標，開啟一個意義非凡的新時代。
【勇於承擔 繼往開來】
「二〇一四年，我接受指派，擔任臺灣松下電器的總經理，我想除了有全球的經營趨勢從集育成人才，並培育經營接班人，在天時與人和之下，臺灣松下亦規劃出在全球市場的定位，故順著此經營浪潮，我們公司能夠很快速地轉為現地經營。」
身為第一位臺籍總經理，林淵傳秉持「現地人經營」的新理念方向下，認為未來最重要的，就是如何創造出與利害關係人雙贏的局面：「我不斷思考，如何以現地人總經理的角色，更佳地推動公司與投資方、日本松下集團公司之間的良好互動和業務協作，實現公司在事業經營上更進一步發展，承擔起臺灣松下電器集團四千名員工、四千個家庭的期望和事業的願景」。
【集合眾智 全員經營】
在臺灣松下長達近四十年的職涯中，林淵傳經歷過許多困難的挑戰，其中遇到最大的挑戰之一，是日本松下鑑於高畫質電漿電視不敵低價且市占率快速成長的液晶電視，於二〇一三年十月宣布退出電漿電視生產，當時這個決定，除了令許多消費者產生疑慮，也錯失臺灣市場大尺寸電視機快速成長的龐大商機，影響整體銷售業績。
幸好臺灣松下已經具備液晶電視的開發經驗，公司內優秀的產品開發技術團隊與電視機生產工廠、零組件供應廠商協同努力，急起直追，不間斷地對國內供貨，終於迎頭趕上創出好成績，液晶電視在國內薄型電視機銷售上，銷售臺數市占率達到國內第一、銷售總金額第二。這次反敗為勝說明一件事，透過集結團隊智慧，就能發揮眾志成城的力量。
林淵傳特別提到，上任之初即推動「集合眾智、全員經營」的理念，希望讓大家共同參與經營、共創未來。他說：「在松下經營理念傳承中，我個人最重視集合眾智的理念，每一位責任者、每一位普通員工，都可以提出對經營革新的想法，經過各部門的集思廣益，激盪醞釀出最終能夠有效施行的改革方案，讓員工全員共同參與經營，一起致力塑造一個更明朗的、創新的、有活力的臺灣松下電器；讓公司成為對臺灣社會更有貢獻，並深受臺灣人喜愛的公司！」
【最大的改變：溝通直接、順暢】
接掌總經理這五年來，林淵傳感到公司最大的改變是溝通。他面對員工、經銷商、生產協力廠商、供應商等，溝通比以往日籍總經理順暢；又因本身資歷深厚，善於與日本總公司交流，將各種資源有效連結、靈活運用，讓臺灣松下的經營更上層樓。
他也親上火線，率領經營幹部及製造現場幹部出席年度經銷商座談會，與第一線經銷商面對面，聽取各種意見。他指出，目前國內家電市場幾近飽和，臺灣松下每年保持四至五％成長，成功關鍵就是靠溝通，「傾聽第一線的心聲，他們需要什麼、抱怨什麼（品質不好、商品力不足、產品線太少、毛利太低等），能直接獲取這些經營課題，並逐一解決，如今全都獲得改善，第一線經銷商滿意，業績自然受到鼓舞」。
【人才培育：循序漸進、按部就班】
臺灣松下自一九六二年成立，即承襲創業者松下幸之助先生的理念與體制，是一家以「人」為本、尊重員工的公司，員工福祉與日本同步，特別注重人才培育。
一九八〇年，林淵傳應徵家電技術人員進入臺灣松下，從投遞履歷、通知甄試、面試到錄取，費時兩個月，過程嚴謹，還需店保、人保。次年，因緣際會轉入新增的汽車空調商品，一九八三年汽車空調生產部門正式成立，林淵傳一直深耕此領域，他至今懷念起初那段土法煉鋼的日子，「剛開始擔任汽車空調事業技術員，當時沒有實驗室，必須在大太陽下露天測試汽車空調效能，對工作付出相當多的情感」。
二〇〇六年，高層派林淵傳去臺灣松下在中國廈門設立的家電工廠（二〇〇〇年設立），任務是將其從單一工廠變成事業體。當時他沒有得到太多其他訊息，就此離開二十五年熟悉的工作環境，到不太開放的地方接掌完全陌生的事業領域，如今回想過程，「這是公司培育人才的一種歷練」。
去廈門獨當一面，有次臺灣的主管到廈門視察，抵達工廠先要求去廁所，他夾起一根煙蒂，語重心長地告訴林淵傳，「想要員工遵照你的規範去做，要先把最基本的廁所問題解決，這就是廁所哲學，當員工在沒人注意的地方，能夠自律、自我管理，公司管理自然容易上軌道」。林淵傳立即著手解決員工如廁問題，三個月後，員工作息、工作效能完全改善；經過五年戮力經營，該廠主力產品產量從不到三十萬臺提高到將近一百萬臺。
林淵傳自認任務達成，便向上司提出回臺灣的想法，上司淡淡回他：「你的接班人培育好了沒？」一語點出松下企業對關鍵接班人的培育政策，經營者有責任培育未來接班人，並透過公司人事制度的評估與養成訓練，系統性、計畫性地完成人才培育。
二〇一一年，林淵傳沒有如願調回臺灣，繼續被派任成為廈門子公司四個事業體的最高經營者。二〇一三年初，農曆年剛過完，突然接到上司通知三月底回臺，沒有特別說明原因，只交代「如果你尚有未完成的抱負，可以回來用更高的視野去集結更多的資源繼續完成使命」。回臺後，出任公司第一任戰略長，這個位置專門為他而設，需負責規劃公司未來成長的策略。致力二十五年汽車空調的林淵傳，對戰略完全沒有概念，跟著上司參與所有會議，逐步學習，默默受到關注與觀察。在這些職位調遷當中，林淵傳其實已按部就班在臺灣松下的人才接班體制孕育養成，只是未被完全告知。
【創新育成 產學合作】
林淵傳預期未來幾年將面臨一波經營人才結構的更迭，自〇一五年開始舉辦內部人才開發會議，計畫讓經營層逐漸調整為在地經營團隊；二〇一八年，特別與臺灣大學進修推廣學院合作規劃開辦「松下電器領導與管理培訓專班」，邀請臺大EMBA的頂尖師資，同時結合與產學育成的豐富經驗，為準接班梯隊的高階主管們量身打造高階經營後繼者培訓。
他與學員們對談時，發現他們充滿自信，不再墨守成規，展現嘗試創新改變的企圖心，「我們高階主管本身已有自己一套經營管理與領導統御的能力，透過本次教練式引導的學習，導入產業改革實例以及各種策略與管理手法，比起課堂式的課程，更有效地讓這些主管們去思考所有決策的思維流程，相信未來更能規劃出順應潮流的經營策略」。
【企業願景：A Better Life, A Better World】
Panasonic的品牌願景為「A Better Life, A Better World」，期望透過家電領域，帶給人們更幸福的生活空間，而經由家電生活解決方案、移動元件、互聯解決方案等事業，創造更美好的社會。林淵傳說：「依松下幸之助先生『以繁榮帶來和平與幸福』的理念，我們竭盡全力發展，期待讓臺灣松下集團營收穩步成長，對臺灣社會做出貢獻，得到消費者認同及社會的種種肯定，並在集團全球據點中占有更重要的戰略地位，成為全球集團中具獨特魅力的海外據點。」
他進一步表示，企業是社會的公器，目前臺灣社會面臨缺水、缺電、食安、空污等危機，臺灣松下有責任挺身協助解決這些問題，創新改革產品，開發適應的機能，以合理價格提供民眾；並且運用企業力量，以環境為發展主軸，透過捐贈、環保等活動的參與或提供解決方案服務等，二〇一五年起更積極連結品牌價值，主動發起撰寫《臺灣Panasonic集團企業社會責任報告書》，展開CSR活動，以期讓更多民眾了解、認同，從全方位的角度與臺灣一同朝更美好的社會邁進，並帶動社會的美好風氣。
【人生信念：歡喜做，甘願受】
林淵傳對人生的信念：「歡喜做，甘願受」，他不認為這是一種消極的情緒，而是「對待任何必須要去做的事，一旦決定去做，在確定方向和作法之後，就高高興興去做，全力付出；不要苛求事情結果一定要有好的回報，那反會成為心靈的負累，要在認認真真去做的過程中，不斷累積經驗，無論最終結果如何，都要有承受的勇氣。在面對職場生涯諸多起伏及不同的人和事時，才能坦然於心，真誠面對」！
【以臺灣松下為榮】
明年即將邁入臺灣松下工作第四十年，一路走來，不論在臺灣松下汽車空調單位或廈門建松電器公司，林淵傳十分感念周遭所有給予自己幫助、支持的貴人跟前輩，大家都願意拋開私人利益，為公司盡心力。「所有以臺灣松下為終身職場的同仁，把人生中最精華的部分獻給臺灣松下，同甘共苦，藉此擁有一份固定的薪水養家，給子女良好教育，提供溫暖安定的成長環境，在他日離開時都能抱持一顆感恩的心」，林淵傳表示，讓公司成為同仁可以依賴、可以遮風避雨的第二個家，是沉重而甜蜜的責任，對他而言，在臺灣松下工作，是人生中最美好的一件事。
採訪於二○一九年四月 文／蘇醒予